À propos

J’ai commencé ma carrière dans des environnements B2B internationaux où la croissance s’accompagnait rarement d’un mode d’emploi bien défini.

Chez SAP, PeopleDoc/UKG puis DataDome, j’ai travaillé au cœur d’organisations en contact direct avec les clients, à différents stades de leur croissance. Chez PeopleDoc/UKG, j’ai contribué au passage à l’échelle des opérations client dans un environnement de plus en plus international. Chez DataDome, je suis allée plus loin — en construisant et en développant une organisation post-sales mondiale entre Paris, les États-Unis et Singapour.

Mon travail se situait à l’intersection des clients, du revenu et de l’organisation : onboarding, implémentation, customer success, account management, services professionnels, rétention, expansion, recrutement, management et exécution.

Avec le temps, je me suis moins intéressée aux problèmes pris isolément qu’aux systèmes qui les soutiennent — à la manière dont les rôles s’articulent, aux endroits où les responsabilités se diluent, à la façon dont les décisions circulent dans l’organisation et à ce qui permet à une équipe de fonctionner sans dépendre d’une seule personne pour faire tenir l’ensemble.

Diriger des équipes m’a appris que les problèmes d’entreprise sont rarement de simples problèmes d’entreprise

Derrière un objectif manqué, un recrutement difficile, une réorganisation ou une équipe qui ne fonctionne plus correctement se cachent souvent des questions de clarté, de confiance, de communication, de responsabilité et de leadership.

J’ai travaillé avec des personnes issues de pays, de cultures et de modes de fonctionnement très différents. J’ai aussi grandi entre les cultures française et américaine, passant d’une langue à l’autre et d’une manière à l’autre de lire une même situation. Cela me permet d’évoluer naturellement entre des environnements francophones, européens et internationaux. Cette expérience m’a également rendue particulièrement attentive au contexte — à ce qui se dit, à ce qui ne se dit pas et au fait que ce qui paraît évident dans un environnement ne l’est souvent pas dans un autre.

Je crois en revanche qu’il faut créer suffisamment de clarté pour permettre de prendre de bonnes décisions, suffisamment de structure pour agir et suffisamment de responsabilité pour que tout ne s’effondre pas dès que le dirigeant s’éloigne.

Maison Dix est née de cette expérience

Aujourd’hui, j’accompagne des organisations et des personnes dans les moments où quelque chose doit évoluer — sans que la réponse soit toujours immédiatement évidente.

Cela peut signifier reconstruire une organisation post-sales pour qu’elle soit réellement capable de soutenir la croissance. Parfois, il s’agit d’épauler un fondateur ou un dirigeant face à une décision difficile. Ou alors, il peut s’agir d’accompagner un collaborateur clé — manager ou non — dans une transition, une perte de confiance, au cœur d’un conflit ou face à une question qu’il a besoin d’explorer par lui-même.

Le conseil, le sparring et le coaching sont trois formats différents, mais le travail de fond reste le même : comprendre ce qui se joue, identifier ce qui doit réellement changer et transformer la clarté en action délibérée.

Mon rôle n’est pas de créer de la dépendance. Il consiste à réunir les conditions qui permettent aux personnes et aux organisations d’avancer avec davantage de confiance, de structure et de responsabilité.